Angajatorul are o contribuție importantă în recuperarea angajatului cu boală cronică și în menținerea acestuia în organizație. Succesul unui astfel de demers va aduce beneficii de ambele părți și poate fi asigurat dacă angajatorul are în vedere următoarele aspecte:

Să inițieze comunicarea cu angajatul diagnosticat cu o boală cronică cât mai devreme, fără a încălca însă dreptul la intimitate. Numai printr-o comunicare constantă pot fi identificate nevoile acestuia și se pot găsi cele mai bune propuneri pentru depășirea provocărilor. Deschiderea angajatorului spre nevoile individuale ale angajatului poate ghida cu succes procesul de revenire la muncă.

Să fie pregătit să facă ajustări pentru a veni în întâmpinarea nevoilor angajatului și să se informeze cu privire la politicile, legile existente pe acest subiect. Să fie la curent cu drepturile și responsabilitățile proprii, cât și ale angajatului.

Să elaboreze un plan de revenire la muncă și să fie conștient de impactul revenirii asupra echipei/colegilor. În structura planului pot fi incluse activități de pregătire pentru manageri sau de informare cu privire la afecțiunea în cauză, care să vizeze atât personalul de conducere cât și ceilalți angajați.

Să deruleze acțiuni de conștientizare la nivelul organizației cu privire la ce provocările aduse de boala cronică în organizație și comportamentele adecvate față de această categorie de angajați. Este un demers foarte util în contextul în care reprezentările sociale actuale ale bolii nu susțin munca și revenirea la muncă, ci includ mai degrabă atitudini de neputință, resemnare și victimizare.

Să creeze o cultură organizațională care să conțină o puternică preocupare pentru sănătatea și siguranța angajaților, pentru starea de bine a acestora.

Să aibă o relație de colaborare cu personalul medical pentru a identifica cerințele, nevoile angajatului în legătură cu locul de muncă.

Să delege un responsabil pentru întregul proces de revenire la muncă. Este important ca cineva să mențină în permanență legătura cu angajatul și să monitorizeze adaptarea acestuia. De asemenea, este important ca angajatul să știe cui poate să i se adreseze în cazul în care se confruntă cu anumite probleme.

Să sprijine angajatul în accesarea unor servicii sociale, medicale, servicii de consiliere psihologică sau reconversie profesională.

Să colaboreze cu instituțiile publice care pot oferi sprijin, dar și cu ONG-uri care se ocupă de promovarea și susținerea drepturilor persoanelor cu boli cronice.

Să ofere ajustări precum programul flexibil, schimbarea responsabilităților, ajutor cu transportul, posibilitatea de a lucra de acasă etc. Să gestioneze eficient absenteismul provocat de nevoia de controale medicale periodice sau de degradarea stării de sănătate.

Având în vedere incidența crescută a bolilor cronice în rândul populației active, o procedură internă pentru gestionarea situației angajaților cu boli cronice se dovedește a fi foarte utilă. Această procedură va recomanda comportamentele angajatorului și ale membrilor organizației de la momentul diagnosticării, până la momentul revenirii la locul de muncă, dar și ulterior, sau până în momentul retragerii angajatului cu boală cronică. Astfel, la momentul diagnosticării se va avea în vedere:
• suportul pe care angajatorul îl poate oferi (medical, emoțional)
• cum se va derula comunicarea (inclusiv dezvăluirea diagnosticului)
• aspectele de ordin financiar și condițiile de salarizare pe perioada absenței cauzate de boală
• dacă angajatul va hotărî să lucreze pe perioada tratamentului vor fi avute în vedere posibilitatea de program flexibil și timpul liber necesar
• în cazul revenirii la muncă după tratament/concediu medical se va discuta despre opțiunile legate de muncă și dizabilitatea/efectele fizice produse de boală, respectiv tratament.
• aspecte privind comportamentul așteptat al angajatului, dar și al angajatorului și felul în care vor fi rezolvate dezacordurile care pot apărea
• modul de gestionare a unei absențe îndelungate pe perioada tratamentului, dar și decizia de a renunța la muncă
Principiile care vor sta la baza unei astfel de proceduri sunt: respectarea intimității și demnității, implicarea continuă a angajatorului, minimizarea efectelor financiare asupra angajatului, flexibilitatea în abordare, accesul continuu la oportunități de dezvoltare profesională, oferirea de suport și informare, oferirea de suport colectivului/echipei.

Menținerea legăturii de la momentul diagnosticării. Pe durata concediului medical este importantă comunicarea cu angajatul prin intermediul telefonului, email-ului, vizitelor etc. Se pot stabili împreună cu acesta condițiile și frecvența menținerii legăturii. Aceste condiții vor fi revizuite în funcție de evoluția situației.

Comunicarea regulată cu angajatul. Bolile cronice aduc multă incertitudine ceea ce face necesară comunicarea regulată pentru a fi la curent cu ceea ce se întâmplă. Angajatorul trebuie să fie atent la nevoile și la sentimentele angajatului cu boală cronică, să practice ascultarea activă, să pună întrebări în momentul în care acesta vorbește despre situația sa.

Dezvăluirea diagnosticului, cu acordul angajatului. Angajatul decide cui să îi spună, ce anume și când. În calitate de manager, puteți să îi informați pe ceilalți angajați despre starea de sănătate a angajatului cu boală cronică, în cadrul unei întâlniri formale, urmând preferințele acestuia despre cum și ce anume să dezvăluiți. Dacă angajatul nu este de acord, nu vor fi dezvăluite informații despre problema sa de sănătate.

Delegarea unui coleg pentru menținerea legăturii. Pentru o comunicare mai eficientă, angajatorul poate delega o persoană care va menține legătura cu angajatul (poate fi șeful direct, specialistul de Resurse Umane, un coleg de birou etc.). În cadrul unor comunicări periodice, persoana de legătură va oferi angajatului cu boală cronică informații privind mersul organizației sau schimbările apărute, se va interesa de starea acestuia sau va lua cunoștință de orice situație problematică cu care se confruntă angajatul.

Planul de revenire la muncă. Dacă angajatul a avut o perioadă mai lungă de concediu medical se va face un plan de revenire, plan ce va fi discutat și agreat împreună cu acesta în cadrul unei întâlniri. Pentru elaborarea planului angajatorul va discuta și cu personalul medical implicat (medicul de medicina muncii, și opțional cu medicul curant sau de familie), dar și cu restul angajaților. Discuțiile vor fi centrate pe starea de sănătate a angajatului și pe modalitățile de oferire a unor ajustări care să îi facă acomodarea mai ușoară, și nu pe provocările financiare ale organizației.

Comunicare deschisă când apar situații problematice. Va exista o comunicare deschisă ori de câte ori vor apărea situații problematice în care este implicat angajatul cu boală cronică ce a revenit la muncă. O atitudine de deschidere îl va încuraja pe angajat să împărtășească angajatorului temerile sau dificultățile pe care le are.

Menținerea comunicării cu angajatul și după revenirea la muncă. În tot acest proces al revenirii la muncă, dar și ulterior, angajatorul va discuta cu angajatul despre deciziile pe care intenționează să le ia. Pentru o evaluare și o înțelegere corectă a situației angajatului, în limitele impuse de dreptul la intimitate și cu acordul angajatului, se vor culege informații de la colegi și de la membrii familiei, cu scopul de a facilita reluarea muncii.

În țările care au o tradiţie mai îndelungată în a studia efectele bolilor cronice asupra capacității de muncă se aplică diverse intervenții pentru a facilita (re)integrarea în muncă. O intervenție este o combinație de activități și/sau strategii gândite cu scopul de a evalua, modifica, îmbunătăți, menține, sau promova anumite aspecte legate de persoanele implicate procesul revenirii la muncă după un diagnostic de boală cronică, sau legate de locul de muncă. Intervențiile pot lua forma unor programe, campanii, schimbări organizaționale sau legislative. Aceste intervenții au o durată clar stabilită și impactul lor este întotdeauna măsurat pentru a putea evalua în ce măsură rezultatele înregistrate se datorează intervenției respective sau altor factori. Intervențiile care se dovedesc eficiente sunt de obicei generalizate prin includerea lor în practica de zi cu zi a celor implicați. Iată mai jos exemple de astfel de intervenții care au vizat în angajatorii, ca actori cheie în acest proces.

(1) Intervenție cu scopul de a facilita revenirea la muncă după infarct miocardic

În ce a constat: Programul a durat 6 săptămâni și a constat în:
Săptămâna 1: A fost evaluată capacitatea de muncă a angajaților ce au supraviețuit în urma infarctului.
Săptămâna 2: Au avut loc interviuri separate cu persoanele supraviețuitoare și angajatorul acestora pentru a se identifica barierele percepute și facilitatorii pentru revenirea la muncă. Interviurile au fost urmate de o întâlnire dintre terapeut, pacient și angajator pentru a discuta și a elabora un plan în vederea eliminării barierelor și întăririi facilitatorilor identificați.
Săptămâna 3: Au avut loc acțiuni legate de barierele identificate în săptămâna a doua. Au fost realizate vizite la locul de muncă în care angajatul să arate în ce constă activitatea lui, ce poate face în siguranță și ce nu poate face. Această etapă a inclus activități de consiliere vocațională și coaching, suport emoțional, adaptarea mediului de lucru, managementul oboselii etc. În cazul în care a fost nevoie, a fost implicat și un asistent social, psiholog, sau specialist în comunicare. S-a discutat un plan privind acomodările necesare, cum ar fi revenire graduală, sarcini mai ușoare, începerea lucrului cu o oră mai târziu etc.
Săptămânile 4, 5 și 6: S-a continuat programul monitorizându-se progresul angajaților și efectuându-se ajustări acolo unde era cazul. Programul s-a derulat la locul de muncă în timp ce angajatul își urma tratamentul obișnuit la spital.

Locul: Provincia Gauteng din Africa de Sud

Efecte: Un procent de 60% dintre angajații cu infarct din grupul de intervenție a rămas în câmpul muncii, comparativ cu 20% din grupul de control.

Consultati sursa articolului aici: 

(2) Intervenție cu scopul de a reduce riscul de pierdere a locului de muncă în cazul angajaților cu boli reumatice

În ce a constat: Intervenția a vizat trei componente: acomodarea locului de muncă, consiliere vocațională și orientare și educație și self-advocacy. Acomodarea locului de muncă presupune evaluarea barierelor ce țin de sănătate și pot afecta performanța (numărul de ore de lucru, dificultate de a mânui anumite obiecte, munca repetitivă etc.) și dezvoltarea de soluții propuse de persoana implicată în muncă. Componenta consiliere vocațională și orientare vizează evaluarea locului de muncă în contextul bolii reumatice. Dacă se întrevăd probleme, se identifică locuri de muncă alternative și resurse relevante. Componenta educație și self-advocacy presupune informarea despre drepturile și responsabilitățile pacientului privind locul de muncă, orientare privind dezvăluirea problemelor, dezvoltarea abilităților de a solicita acomodări de o manieră potrivită. Participanții au primit o serie de informații de la consilieri privitoare la modul în care să gestioneze problemele de sănătate legate de locul de muncă. Ulterior, au fost organizate întâlniri individuale cu consilierul vocațional. Intervenția a fost aplicată de consilieri vocaționali și consilieri de reabilitare profesională.

Locul: Massachusetts, SUA.

Efecte: Pierderea locului de muncă a fost evitată pentru un număr mai mare de participanți din grupul experimental comparativ cu grupul de control

Consultati sursa articolului aici 

(3) Intervenție cu scopul de a reduce absenteismului cauzat de afecțiunile osteo-musculare

În ce a constat: Participanții au completat un chestionar în care au oferit informații despre starea de sănătate, dar și cu privire la percepția lor asupra capacității de muncă, disponibilitatea de lucra, efectele bolii etc. Ulterior au participat la un interviu în care au furnizat și mai multe detalii privind toate aceste aspecte. A urmat o întâlnire dintre angajat, managerul de caz de la casa de asigurări sociale, terapeutul ocupațional și un angajator, la locul de muncă al angajatului. Locul de muncă a fost evaluat de către terapeutul ocupațional/ergonomist în timp ce angajatul își derula munca obișnuită. Acolo unde era cazul, se produceau schimbări/ajustări legate de ergonomia locului de muncă, sau se oferea consiliere vocațională. Angajaților li s-a cerut să lucreze la capacitatea lor maximă, să se oprească atunci când sunt obosiți, să se comporte obișnuit și să țină un jurnal în care să noteze toate acțiunile și trăirile lor. Intervenția a fost aplicată de managerul de caz de la casa de asigurări sociale, terapeutul ocupațional și angajator.

Locul: Suedia

Efecte: Absenteismul cauzat de boală a fost mai redus în cazul participanților la intervenție. Absenteismul redus vizează inclusiv revenirea mai rapidă la locul de muncă.

Consultati sursa articolului aici 

În completarea acestor trei intervenții, vă oferim alte două resurse care pot ghida angajatorii să primească la locul de muncă angajați ce revin dintr-un concediu medical de durată în urma unei boli cronice:

1. Institutul pentru Muncă și Sănătate din Canada propune șapte principii importante care să stea la baza unei intervenții de succes pentru revenirea la muncă.
• Angajatorul ia legătura cât mai repede cu angajatul cu o boală cronică
• Este delegat un responsabil pentru revenirea la muncă
• Angajatorul oferă angajatului o serie de acomodări pentru ca acesta să se întoarcă cât mai repede la activități potrivite pentru starea lui de sănătate
• Cei care elaborează planul se asigură că nu va fi dezavantajat nici angajatul, nici angajatorul
• Șefii direcți sunt pregătiți pentru prevenirea dizabilităților și incluși în planul de revenire
• Angajatorul se consultă, cu acordul angajatului, cu personalul medical cu privire la cerințele locului de muncă
• Organizația se preocupă de sănătatea și siguranța angajaților.

Consultati sursa articolului aici 

2. Ghid oferit de Rețeaua Europeană pentru Promovarea Sănătății la Locul de Muncă
Promovarea unui loc de muncă sănătos pentru angajaţii cu boli cronice: ghid de bune practici (2012)

Consultati sursa articolului aici